Der folgende Artikel hilft Ihnen dabei: Girish Mathrubootham von Freshworks: Wir sind nicht des Geldes wegen an die Börse gegangen, sondern haben den ersten SaaS-Börsengang in Indien unternommen
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Zum ersten Mal traf ich Girish „G“ Mathrubootham, Gründer und CEO der Customer-Engagement-Plattform Freshworks, vor fast neun Jahren auf der jährlichen Branchenveranstaltung Evolution des CRM Magazine. Kurz darauf hatte ich ihn als Gast in dieser Serie zu Gast, um zu besprechen, warum er es für wichtig hielt, dass CEOs regelmäßig einige Zeit damit verbringen, Anrufe beim Kundensupport entgegenzunehmen, um mit ihren Bedürfnissen in Kontakt zu bleiben. Zu diesem Zeitpunkt existierte das Unternehmen erst seit ein paar Jahren und war definitiv ein kleines Unternehmen mit nicht allzu vielen Mitarbeitern.
Das letzte Mal, dass ich mit G gesprochen habe, war vor der Pandemie auf der Benutzerkonferenz von Freshwork, Refresh. Aber seitdem hat sich für das Unternehmen viel getan, darunter Tausende von Mitarbeitern und die Börsennotierung an der NASDAQ erst im vergangenen Herbst. Deshalb habe ich mich sehr gefreut, dass ich kürzlich die Gelegenheit hatte, ein LinkedIn Live-Gespräch zu führen, um seine Meinung darüber zu erfahren, wie sich die Dinge für ihn und das Unternehmen verändert haben, nachdem sie nun seit über sechs Monaten an der Börse sind.
Unten finden Sie eine bearbeitete Abschrift eines Teils unseres Gesprächs. Klicken Sie auf den eingebetteten SoundCloud-Player, um das vollständige Gespräch zu hören.
Brent Leary: Als wir vor neun Jahren zum ersten Mal sprachen, wollten Sie mehr CEOs dazu bringen, sich etwas Zeit für den Kundensupport zu nehmen ….
Girisch: Ich schaue mir immer noch den Support an, selbst seit einer halben Stunde. Selbst bei einem so großen Team lese ich immer noch Unterstützung. Wir hatten einen Kunden, dessen Kreditkarte nicht funktionierte und es ein Problem mit der Rechnung gab, und er beschloss indirekt, es mir mitzuteilen. Und so habe ich den Luxus, es direkt an unser Abrechnungsteam weiterzugeben. Aber ich versuche immer noch, dem Kunden eine Nachricht zu senden und zu sagen: „Hey, entschuldigen Sie die Mühe.“
Wichtigkeit des Börsengangs
Brent Leary: Was bedeutete der Börsengang von Freshworks für Sie persönlich, aber auch für Indiens Tech-Community?
Girisch: Ich fühlte mich wie ein indischer Athlet, der die olympische Goldmedaille gewonnen hat. Das vorherrschende Gefühl war Glück. Es gab auch ein Gefühl der Erfüllung, denn am Ende des Tages haben Sie die Währung für Menschen geschaffen, die all die Jahre an Sie geglaubt haben. Sie können die Früchte ihrer Arbeit sehen. Daher verspürte ich ein Gefühl der Erfüllung einer Reihe meiner Pflichten gegenüber diesen frühen Investoren und Mitarbeitern.
Die Leute haben mir geraten, den Börsengang nicht zu einem großen Ereignis zu machen. Es ist einfach ein Meilenstein. Machen Sie weiter, denn die Reise ist wichtiger. Aber wir haben es wirklich zu einem großen Ereignis gemacht, weil es eine Art Fest für Indien war. Und ich denke, alle unsere Mitarbeiter haben so viele Glückwünsche von ihren Freunden, Verwandten und Familienmitgliedern erhalten, und wir haben für die Mitarbeiter viel Wohlstand geschaffen.
Alle freuten sich für unsere Mitarbeiter und tatsächlich gab es Memes und Witze Instagram und andere Netzwerke. Die Leute sagten: „Ich hätte bei Tinder von Freshworks nach links wischen sollen …“
Barrieren für Indiens SaaS-Branche überwinden
Girisch: Indien hatte nicht viele Ausstiege. Die Übernahme von Flipkart durch Walmart war der erste große Exit dieser Investition in Indien. Und dann fanden unser Börsengang und der Börsengang von Zomato auf den indischen Märkten ungefähr zur gleichen Zeit statt. Das sind also zwei große Ereignisse, bei denen es zu Ausstiegen aus dem Ökosystem kam, was sehr, sehr wichtig ist, damit Investitionsgelder in das Land fließen. Jeder Gründer feierte unseren Börsengang, als wäre es sein eigener Börsengang. Ich denke, es war für mich erfreulich, das zu sehen. Und ich denke, wir haben es geschafft, eine ganze Nation von Gründern zu inspirieren.
Ich nenne es gerne den Roger-Bannister-Moment – das Laufen der ersten Meile unter vier Minuten. Ich denke, sobald es fertig ist, kann es jeder glauben und jeder fängt immer mehr an, es zu tun. Und ich denke, genau das passiert.
Sich daran gewöhnen, CEO eines börsennotierten Unternehmens zu sein
Brent Leary: Was war für Sie die größte Anpassung nach dem Börsengang?
Girisch: Ich denke, man muss bei allem, was man sagt und sieht, einfach etwas maßvoller und vorsichtiger sein. Ich bin ein Mensch, der im Allgemeinen aus dem Herzen spricht, und meine Lebensphilosophie lautet: Okay, wenn man immer die Wahrheit sagt, muss man sich an nichts erinnern. Aber jetzt muss ich mich daran erinnern, okay, es gibt eine Gruppe von Zielgruppen oder Personen, die Zugang zu diesen Informationen haben, zu denen eine Gruppe unserer Zielgruppen keinen Zugriff auf die Informationen hat oder haben sollte.
Es dauerte ein paar Monate, bis ich mich daran gewöhnt hatte, weil ich nicht so war. Ich gehe immer einfach raus und vor die Mitarbeiter und teile etwas mit, hatte Spaß dabei und glaube, dass das das Richtige war. Jetzt müssen Sie sich Gedanken darüber machen: Okay, was soll ich sagen? Was kann ich nicht sagen? Und weil man in der öffentlichen Kontrolle steht und dafür verantwortlich ist, sicherzustellen, dass jeder den gleichen Zugang zu Informationen hat, hat dieser Wandel einiges an Übung erfordert.
Langfristige Ziele mit kurzfristigen Bedürfnissen in Einklang bringen
Girisch: Ich denke, es ist schwierig, kurzfristig und langfristig einen Ausgleich zu schaffen. Als Gründer möchten Sie sich immer auf die Langfristigkeit konzentrieren und können das wahrscheinlich auch, denn alle sind auf dem langen Weg dabei. Und wie schafft man das, während man gleichzeitig kurzfristig berichtet, versucht, das auszubalancieren und zu kommunizieren, was passiert? Denn kurzfristig ändert sich aus Unternehmenssicht, aus Sicht des Geldes, das wir auf der Bank haben, nichts. Es kommt auf die Langfristigkeit an. Aber aus Sicht des Mitarbeitervermögens und des Aktionärsvermögens könnten sich die Dinge ändern. Danach könnte die Zahl ganz anders ausfallen, bevor die Gewinnmitteilung erfolgt und die Leute richtig emotional werden.
Diesen Übergang von einem privat finanzierten Unternehmensgründer zum CEO eines börsennotierten Unternehmens zu durchlaufen, ist ein Lernprozess, und ich genieße ihn als Lernprozess. Das ist mein Grund, an die Börse zu gehen. Ich war ein einigermaßen erfolgreicher, privat finanzierter CEO und das kann ich auch weiterhin tun. Und wir brauchten kein Geld, als wir an die Börse gingen, aber wir gingen, weil wir die Gelegenheit hatten, der erste SAAS-Börsengang aus Indien zu sein. Das war aufregend. Und die andere wichtige Sache für mich persönlich war: Hey, was ist die nächste Reise für mich? Wie kann ich lernen, CEO einer Aktiengesellschaft zu werden?
Gespräche finden überall statt
Girisch: Eine der größten Veränderungen, die wir derzeit erleben und die durch COVID beschleunigt wird, besteht darin, dass jedes Unternehmen heute über digitale Kanäle mit seinen Kunden interagieren möchte. Wenn ich jetzt von digital spreche, ist das in den verschiedenen Teilen der Welt unterschiedlich. In Indien und Asien nutzen viele Menschen WhatsApp, sodass Unternehmen heute nur noch über WhatsApp mit ihren Kunden in Kontakt treten.
Wenn Sie etwas kaufen, erhalten Sie Ihre Bestellbenachrichtigung auf WhatsApp. Sie haben eine Frage, die der Kunde in einem Chat auf WhatsApp schreibt und das Unternehmen hört sich die Antwort auf WhatsApp an. Wenn sie Ihnen ein Marketingangebot senden möchten, erfolgt dies über WhatsApp. Das ist also in Indien. In Asien. Aber in den USA beginnt dies bei Textnachrichten zu passieren.
Alle Unternehmen hier machen alles mit E-Mail, oder? Nehmen wir an, Sie erhalten Spam-Marketing-E-Mails, in denen die Leute sagen: „Hey, möchten Sie einen Wohnungsbaukredit?“ Oder möchten Sie einen Autokredit? Rechts. Möglicherweise sendet Ihnen ein Finanzinstitut diese Marketing-E-Mail.
Heute zielt alles auf Sie ab Instagram oder per SMS. Sie besuchen die Wells Fargo Bank aus Atlanta für einen Wohnungsbaukredit. Vielleicht können Sie eine personalisierte Marketingnachricht und eine Textnachricht erhalten, in der steht: „Hey, chatten Sie mit einem Immobilienkreditberater in Atlanta und hier sind einige Immobilien, die ich Ihnen vorlegen soll.“ Alles ist also personalisiert geworden. Dies geschieht auf digitalen Kanälen und Unternehmen müssen auf diesen Kanälen mit ihren Kunden interagieren.
Die zweite Veränderung besteht darin, dass die Grenzen zwischen Vertrieb, Marketing und Support verschwimmen, insbesondere zwischen Support und Vertrieb. Nehmen wir nun Allbirds, eine fantastische Schuhmarke, die über Allbirds.com und nicht über irgendwelche Geschäfte verkauft. Wenn Sie also auf ihre Website gehen und sich einen Schuh ansehen und ihn dann nicht in den Warenkorb legen oder ihn in den Warenkorb legen, aber nicht zur Kasse gehen, sendet Ihnen das Marketing tatsächlich ein Angebot mit der Aufschrift: Hey, komm mit einem Brent zurück und kaufe dieses schöne Paar roter Schuhe, das du wolltest.
Nun, das ist ein Marketinggespräch. Vielleicht haben Sie eine Frage: „Hey, wie passt der Schuh?“ Jetzt sind Sie noch kein Kunde, aber jetzt handelt es sich um eine Verkaufssache, und Sie tun dies über Textnachrichten. Passt es wie Nike und Adidas? Jetzt geht es um den Verkaufsabschluss. Der Produktspezialist würde tatsächlich helfen.
Entwicklung von CRM
Girisch: Wie CRM verändert wird, verschwimmt die Grenze zwischen Vertrieb, Marketing und Support. Aber Unternehmen führen Gespräche mit Kunden und müssen herausfinden, wie sie diese intern weiterleiten und die richtige Person zur Unterstützung des Kunden gewinnen können. Aber der Kunde führt ein Gespräch mit dem Unternehmen.
Das ist die größte Veränderung im CRM und bietet die Möglichkeit, die Silos von Vertrieb, Marketing und Support aufzubrechen. Und hier sehen Sie heute all diese großen Unternehmen, die versuchen, in die Customer Data Platform (CDP) zu investieren und alle Daten aus Vertrieb und Marketing abzurufen und diese zu unterstützen, um der Person zu helfen, die mit dem Kunden spricht, der ein Problem hat Rufen Sie den Kunden an und teilen Sie ihm alles mit, was passiert ist.
Korrelation zwischen CX und EX
Brent Leary: Ich habe im letzten Jahr dieses fortlaufende Gespräch über den Zusammenhang zwischen Mitarbeitererfahrung und Kundenerlebnis geführt. Manche Leute sagen, dass es einen hohen Zusammenhang gibt und dass, wenn man es für die Mitarbeiter zu einem angenehmeren Erlebnis macht, das automatisch zu einem besseren Erlebnis für die Kunden führt. Dann gibt es andere Leute, die sagen, dass es wirklich keinen direkten Zusammenhang gibt. Als Angestellter kann man jemandem viel mehr Geld zahlen. Das führt nicht unbedingt zu einem besseren Kundenerlebnis.
Was denken Sie über den Zusammenhang zwischen einer besseren Erfahrung aus Mitarbeitersicht? Bedeutet dies ein besseres Erlebnis für den Kunden?
Girisch: Ich bin voll und ganz bei Camp eins. Wir haben gesagt, dass glückliche Mitarbeiter glückliche Kunden schaffen und dass es keinen anderen Weg gibt. Wir glauben, dass Glück ansteckend ist. Selbst am Telefon, mit dieser Energie und Aufregung, kann man keine zufriedenen Kunden haben, wenn man keine zufriedenen Mitarbeiter hat. Das ist meine Grundüberzeugung.
Mitarbeiter stärken
Brent Leary: Als ich anfing, für dieses Gespräch zu werben, waren viele Leute wirklich daran interessiert. Ein Mitarbeiter von Freshworks sagte: „Es ist eine Freude, mit einer Führungskraft zusammenzuarbeiten, deren Hauptziel darin besteht, andere zu stärken.“ Ich bin gespannt auf die Zukunft.“
Wie fühlen Sie sich, wenn Sie einen Ihrer Mitarbeiter so reden hören? Wirklich über dich?
Girisch: Der Wert macht mich glücklich. Meine Grundüberzeugung ist, dass ich die Tür, durch die ich hereingekommen bin, nicht schließen kann. Ich weiß, dass mir als Mitarbeiter vor allem die Ermächtigung und das Wirken der Freiheit Freude bereitete. Und wenn es das ist, was mich glücklich macht, dann sollte ich als Führungskraft wissen, dass es das ist, was meine Mitarbeiter glücklich macht.
Wenn sie das Gefühl haben, respektiert und wertgeschätzt zu werden und die Möglichkeit zu haben, das zu tun, was ihrer Meinung nach das Richtige für das Unternehmen ist.
Beibehaltung der Unternehmenskultur nach dem Börsengang
Brent Leary: Wie halten Sie diese Aufregung aufrecht? Ich weiß nicht, ob es seit dem Börsengang irgendwelche konkreten oder wesentlichen Änderungen gab, die Sie vornehmen mussten oder vornehmen mussten, um die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zufrieden zu stellen. Glücklich nicht nur über ihren Job, sondern auch über das Unternehmen und die Menschen, für die sie waren und mit denen sie zusammen waren. Wie schwierig wird es für die Zukunft sein, jetzt, da Sie ein börsennotiertes Unternehmen sind und die Dinge möglicherweise anders machen müssen?
Girisch: Ich denke, am Ende läuft alles auf Eigenverantwortung und Stolz hinaus. Ich habe das schon mehrere Male erzählt, und auch heute noch habe ich es jemandem erzählt; Ich baue dieses Unternehmen nicht für „G“ auf. Gemeinsam bauen wir ein Weltklasseunternehmen auf.
Wenn also jemand, der Freshworks nach sechs Jahren verlässt, sehr emotional wird und sich für alles bedankt und dankbar ist, sage ich eigentlich, dass ich derjenige sein sollte, der sich bei Ihnen bedankt, denn wir haben das gemeinsam aufgebaut. Ohne die harte Arbeit, den Schweiß, die Tränen und das Blut so vieler hart arbeitender Mitarbeiter wäre Freshworks nicht das, was es heute ist.
Ich denke, das ist die Antwort auf Ihre Frage: Eigenverantwortung und Stolz. Wenn genug Leute das Gefühl haben, dass Freshworks ihr Unternehmen ist und stolz darauf sind, damit verbunden zu sein, muss ich nicht viel tun. Ich denke, ich muss dafür sorgen, dass wir das nicht verlieren, damit wir als Unternehmen weiterarbeiten können.
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